Case Study: Vom Expertennetzwerk zum Hochleistungsteam

Wie ein hochspezialisiertes Projektteam in wenigen Wochen eine neue Teamkultur entwickelte – und dadurch in der Corona-Pandemie handlungsfähig blieb

______________________________________________________________

1. Kurzfassung

Ein hochspezialisiertes Projektteam eines internationalen Engineering- und Beratungsunternehmens betreute einen strategisch bedeutenden Großkunden mit globalem Anspruch. Die Zusammenarbeit war fachlich exzellent, gleichzeitig jedoch stark auf individuelle Expertise und persönliche Verantwortungsbereiche ausgerichtet.

Bereits vor Beginn der Corona-Pandemie wurde deutlich, dass die zukünftigen Anforderungen des Kunden eine deutlich engere Zusammenarbeit, schnellere Abstimmung und mehr gemeinsame Verantwortung erfordern würden. In einem mehrstufigen Teamentwicklungsprozess wurde deshalb bewusst eine neue Teamkultur aufgebaut, die individuelle Exzellenz mit kollektiver Verantwortung verband.

Nur wenige Wochen später musste das gesamte Team aufgrund der Pandemie vollständig virtuell zusammenarbeiten. Die zuvor entwickelte Kultur erwies sich als tragfähig: Das Team konnte seine Handlungsfähigkeit erhalten, erfolgreich mit einem Wettbewerber kooperieren und gleichzeitig seine eigene strategische Position beim Kunden stärken. Der anschließende Follow-up-Prozess vertiefte die Kulturveränderung und überführte sie dauerhaft in den Arbeitsalltag.

‍__________________Steckbrief des Falls________________________

Art des Falls

Teamentwicklung · Kulturentwicklung · Organisationsentwicklung · Transformationsbegleitung · Workshop-Moderation

Zielgruppe

Projektteams · Expertenteams · Bereichsleitungen · Projektleitungen · Führungsteams

Kontext

Internationales Engineering- und Beratungsunternehmen, hochspezialisiertes Expertenteam mit globalem Kundenauftrag, räumliche Isolation durc Beginn der Corona-Pandemie

Themen

Teamkultur • Selbstorganisation • Zusammenarbeit • Expertenorganisation • Kulturwandel • Kundenorientierung • Zusammenarbeit mit Wettbewerbern • kollektive Verantwortung

______________________________________________________________

2. Ausgangslage

Ein hochqualifiziertes Projektteam betreute einen der wichtigsten Kunden des Unternehmens mit internationalem Verantwortungsbereich.

Die Mitarbeitenden verfügten über außergewöhnliche fachliche Expertise und arbeiteten weitgehend eigenständig in ihren jeweiligen Themenfeldern. Dieses Modell hatte sich über Jahre bewährt und entsprach den bisherigen Anforderungen des Kunden.

Gleichzeitig wurde immer deutlicher, dass die kommenden Projekte eine andere Form der Zusammenarbeit erfordern würden. Der Auftraggeber erwartete zunehmend bereichsübergreifende Abstimmung, Zusammenarbeit mit Mitbewerbern, gemeinsames Auftreten gegenüber internen und externen Stakeholdern sowie eine höhere organisatorische Flexibilität.

Die beiden Teamleitungen erkannten frühzeitig, dass die bestehende Kultur langfristig an Grenzen stoßen würde. Noch bevor sich die Auswirkungen der Corona-Pandemie vollständig abzeichneten, entstand deshalb der Auftrag, die Zusammenarbeit grundlegend weiterzuentwickeln.

Ziel war ausdrücklich nicht, die individuelle Leistungsfähigkeit zu reduzieren. Vielmehr sollte eine Teamkultur entstehen, in der persönliche Exzellenz und gemeinsame Verantwortung einander verstärken.

Der mehrtägige Entwicklungsworkshop wurde bewusst als Startpunkt eines längeren Veränderungsprozesses konzipiert und anschließend durch Follow-up- und Follow-through-Maßnahmen begleitet.

3. Zentrale Fragestellung

Wie gelingt es, aus hochqualifizierten Spezialistinnen und Spezialisten ein Team mit gemeinsamer Verantwortung zu entwickeln, ohne deren individuelle Stärke zu verlieren?

Im Verlauf des Projektes konkretisierte sich diese Frage zusätzlich:

Wie kann ein Expertenteam unter hohem Veränderungsdruck so zusammenarbeiten, dass schnelle Abstimmung, gegenseitige Unterstützung und gemeinsame Kundenorientierung selbstverständlich werden?

4. Was unter der Oberfläche wirkte

Auf der sichtbaren Ebene ging es um bessere Zusammenarbeit.

Unter der Oberfläche wirkten jedoch mehrere Spannungsfelder gleichzeitig.

• individuelle Expertenidentität versus Teamidentität
• persönliche Verantwortung versus kollektive Verantwortung
• technische Exzellenz versus soziale Abstimmung
• Eigenständigkeit versus Selbstorganisation
• Kundenorientierung versus interne Spezialisierung
• Konkurrenzdenken versus gemeinsamer Erfolg

Besonders deutlich wurde die Spannung zwischen individueller Spitzenleistung und gemeinsamer Wirksamkeit.

Die Mitarbeitenden waren daran gewöhnt, ihre Themen eigenständig und mit hoher fachlicher Qualität zu bearbeiten. Die zukünftigen Anforderungen verlangten jedoch zunehmend gemeinsames Denken, abgestimmtes Handeln und gegenseitige Unterstützung.

Die Herausforderung bestand deshalb weniger im Aufbau fachlicher Kompetenz als in der Entwicklung einer neuen Form kollektiver Zusammenarbeit.

5. Vorgehen

1. Gemeinsames Verständnis entwickeln

Der mehrtägige Workshop begann bewusst mit einem intensiven gegenseitigen Kennenlernen, gemeinsamen Erfahrungen und der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses des zukünftigen Teamauftrags. Hierzu wurden besondere Designs-Elemente, wie gemeinsame Busfahrt, Selbsterarbeitung der Wortkshopteile u.v.m. genutzt.

Dabei wurden bewusst Erfahrungsräume geschaffen, in denen das Team Zusammenarbeit nicht nur diskutierte, sondern unmittelbar erleben konnte.

2. Neue Teamidentität entwickeln

In unterschiedlichen Arbeitsformen wurden Rollen, Zusammenarbeit, Entscheidungswege und gemeinsame Verantwortung reflektiert.

Die Leitfrage lautete nicht:

“Wer macht was?”

sondern

“Wie wollen wir künftig gemeinsam erfolgreich sein?”

Dabei spielte die Polarität zwischen ICH und WIR eine zentrale Rolle. Diese wurde wiederholt reflektiert und praktisch erfahrbar gemacht.

3. Teamkultur erlebbar machen

Durch wechselnde Arbeitsformen, Gruppenarbeiten, Buddy-Strukturen, gemeinsame Aktivitäten sowie bewusst gestaltete Reflexionsschleifen entstand schrittweise ein neues Verständnis gemeinsamer Verantwortung.

Nicht Regeln standen im Mittelpunkt.

Sondern gemeinsame Erfahrungen.

4. Transfer in den Arbeitsalltag

Nach dem Präsenzworkshop wurde der Prozess bewusst nicht beendet.

Über mehrere Monate begleiteten Follow-up- und Follow-through-Formate die praktische Umsetzung der neuen Kultur.

Dabei wurden konkrete Erfahrungen aus dem Projektalltag aufgegriffen und gemeinsam reflektiert. Ziel war ausdrücklich, die Entscheidungs- und Handlungsautonomie des Teams zu stärken und nicht durch externe Beratung zu ersetzen. Die Projektleitungen konnten mit dem begleitenden Berater die Wirkungen reflektieren und nachjustieren.

5. Kultur unter Pandemiebedingungen stabilisieren

Während der Corona-Pandemie wurden die neu entstandenen Arbeitsformen konsequent in virtuelle Zusammenarbeit übertragen.

Ein späterer Online-Workshop griff die Erfahrungen des ersten Jahres auf und stärkte insbesondere Eigenverantwortung, gemeinsame Positionierung sowie die Zusammenarbeit gegenüber Kunden und Kooperationspartnern.

6. Schlüsselmoment

Der eigentliche Wendepunkt entstand, als das Team erkannte:

Gemeinsame Verantwortung bedeutet keinen Verlust individueller Exzellenz.

Im Gegenteil.

Erst durch die bewusste Verbindung individueller Kompetenz mit gemeinsamer Verantwortung entstand eine Form der Zusammenarbeit, die deutlich leistungsfähiger war als die Summe der einzelnen Expertisen.

7. Ergebnisse, Wirkung und Transfer

Ergebnisse

Am Ende des Entwicklungsprozesses verfügte das Team über ein gemeinsam entwickeltes Verständnis seiner zukünftigen Zusammenarbeit.

Die neue Teamkultur verband

• individuelle fachliche Exzellenz,
• gemeinsame Verantwortung,
• bereichsübergreifende Zusammenarbeit,
• stärkere Kundenorientierung,
• eine höhere Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung.

Bereits im Workshop entstanden gemeinsame Leitbilder für Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung und Teamverantwortung. Diese wurden anschließend durch Follow-up- und Follow-through-Maßnahmen weiterentwickelt und im Arbeitsalltag verankert.

Auch unter den veränderten Rahmenbedingungen der Corona-Pandemie blieb die gemeinsam entwickelte Kultur erhalten und bildete die Grundlage für die weitere Zusammenarbeit.

Beobachtete Wirkung

Bereits wenige Wochen nach dem Workshop zeigten sich Veränderungen im täglichen Projektgeschäft.

Beobachtbar waren insbesondere

• deutlich engere Abstimmungen,
• schnellere gegenseitige Unterstützung,
• mehr gemeinsames Verantwortungsgefühl,
• höhere Transparenz zwischen den Expertinnen und Experten,
• stärker kundenorientierte Entscheidungen,
• größere Offenheit gegenüber bereichsübergreifender Zusammenarbeit.

Mit Beginn der Corona-Pandemie konnte das Team seine Zusammenarbeit nahezu vollständig auf virtuelle Arbeitsformen übertragen.

Die zuvor entwickelte Teamkultur erwies sich dabei als tragfähig. Trotz räumlicher Trennung blieb die Arbeitsfähigkeit erhalten. Gleichzeitig entstand ein sozialer Zusammenhalt, der vielen Beteiligten in einer unsicheren Phase zusätzliche Stabilität gab.

Auch die Zusammenarbeit mit einem Wettbewerber gelang konstruktiv, ohne die eigene fachliche Identität aufzugeben.

Transfer

Die Entwicklung endete nicht mit dem Präsenzworkshop.

Über mehrere Monate begleiteten Follow-up- und Follow-through-Formate die praktische Umsetzung.

Dabei wurden

• Erfahrungen aus dem Projektalltag reflektiert,
• neue Herausforderungen gemeinsam bearbeitet,
• erfolgreiche Arbeitsweisen bewusst verstärkt,
• die gemeinsame Positionierung gegenüber dem Kunden weiterentwickelt,
• Eigenverantwortung und Selbstorganisation kontinuierlich ausgebaut.

Dadurch entstand keine kurzfristige Teamentwicklung, sondern eine dauerhaft tragfähige Teamkultur, die sich auch unter den außergewöhnlichen Bedingungen der Pandemie bewährte.

8. Passende Leistungen

Diese Case Study passt besonders zu folgenden Leistungen von Schneegans Coaching:

• Workshop-Moderation und Rollenklärung
• Teamcoaching und Teamentwicklung für Expertenteams
• Team-Power und Kulturentwicklung
• Coaching für Teamführung
• Teamentwicklung in Transformation
• Führungskräfte-Coaching in Transformation
• Organisationsentwicklung und Change-Begleitung
• Weiterentwicklung komplexer Dienstleistungen
• Zusammenarbeit in hybriden oder virtuellen Teams
• Begleitung komplexer Projekte und Veränderungsvorhaben

9. Für ähnliche Situationen geeignet

Diese Art von Begleitung ist besonders geeignet, wenn:

• hochspezialisierte Expertenteams
• Projektorganisationen mit wachsender Komplexität
• internationale Kundenprojekte
• hybride oder virtuelle Zusammenarbeit
• Organisationswachstum
• Veränderung der Teamkultur
• stärkere Selbstorganisation
• Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg

10. Methodische Hinweise

In diesem Fall wurden mehrere methodische Ebenen verbunden:

• systemische Teamentwicklung
• Appreciative Inquiry
• Team- und Kulturentwicklung
• Polaritätenarbeit (ICH–WIR) nach Barry Johnson
• Reflexionsschleifen
• Buddy-Learning
• Großgruppenmoderation
• Transferdesign
• Follow-up und Follow-through
• Coaching von Führung und Team als integrierter Entwicklungsprozess

11. Hinweis zur Anonymisierung / KI Unterstützung

Diese Case Study ist anonymisiert und verdichtet. Namen, Orte, Zeiträume, Organisationsbezeichnungen, Betriebsdaten und weitere identifizierende Merkmale wurden verändert oder weggelassen. Die fachliche Logik, die Ausgangsdynamik, die erzielten Veränderungen und die methodische Vorgehensweise entsprechen dem tatsächlichen Beratungsprozess.

Dieser Text wurde mit KI-Assistenz textlich bei der Bearbeiitung unterstützt. Inhalte waren schon vor der Erstellung anonymisiert. Verwendete Bilder haben keinen direkten Zusammenhang mit der Fallstudie und wurden z.T. mit KI-Assistenz u.a. im Bildbearbeitungsprogramm oder der iPhone-Software modifiziert.

-> ⁠Geepräch vereinbaren – informativ und kostenlos